此时的富士康在业务改变了以往包料和提供半成品的模式，转而发展为包料、包工、包模具的标准化代工方式。在供应链系统中，所有相关的物流，海外设厂和国内做外销、内销的份额搭配，物料、人员、设备、资源的调动，前前后后所有的细节的东西都要事先规划好，并且没有中途退出的余地。为了摸清货物运抵港口消耗的时间，设计货柜的运送路程，顾闻知亲自跟车去跑。

　　不久，富士康计划在美国设厂，顾闻知随后被派往美国，在一片旷野上组织建起富士康自己的工厂。也正因为有了在美国设厂的经验，1999年，郭台铭打算拓展在东欧业务的时候，顾闻知很自然的又被派往捷克，作为“龙捷专案”的主要负责人。

　　说到捷克设厂的经历，顾闻知认为是自己到目前为止运作得最好的案例。“你们要是到富士康的生产线上看一下，就会发现，它的生产速度是很快的，这要求所有东西最好是停留在原物料，待命做成品，而不是先做成半成品设库存。”他说。

　　“不落地、不停留”已经成为富士康在业内很有名的供应链管理理念，这也是顾闻知和他的同事们一直努力的方向。在富士康，当天是没有存货的，要求统统出掉，这是同国内本土的制造企业最大的不同。富士康生产线上所有的物料，如果在地面上停留15分钟，就要设一个仓库编码，采取把仓库和储位合二为一的做法，并将其称为“流程仓”。仓位根据物料在流程中应该摆放的地区来命名，而不管物料本身是电子材料还是塑胶材料，“要是这样做，就是明摆着要把物料放在这些仓库里了。”顾闻知很认真的说。

　　具有广阔产业布局的富士康，要保证“快速”，就需要做到所有物料的不停留。于是2000年，富士康的供应链采取了中央采购、中央物流、中央关务的操作，对于某些手机和电脑的相似材料，如零部件、塑胶和钢等，都是由中央采购来负责，等这些物料到位后，由一个第三方物流来平衡各事业群发货的生产要求，从而简化供应链管理中很多复杂的过程。类似的操作还有货柜的调配。

　　物料“快速周转”的理念在实际操作中得到了验证，顾闻知也从中得出，任何事情都要有不落地、不停留的观念，在此基础上，做好流程合理化、资讯合理化，最后才去谋求工程人员解决客户所要求的改革或改善。就像是富士康所做的，第一步要跟供应商研究开发核心模具，随后快速达到客户要求的量，而保证了客户所要的产品量后，就需要和供应商协调库存的问题。在这个基础上，顾闻知大胆的推动VMI（供应商管理库存），协助整个供应链达到运转“快速”。

　　应对快速变化

　　“一个公司的供应链应该是活的，没有哪种做法永远是对的。”经历过种种问题之后，顾闻知这样总结。然而问题解决得及时与否，同样至关重要。

　　1999年，富士康在美国印第安纳州设厂的时候遇到了一个困难。对于当时富士康的VMI做法，虽然很多人都知道，但还没有谁成功实施过，所以当时富士康的大客户康柏希望把库存放在富士康的厂里，达到快速发货的目的。“我们合作得很痛苦”，顾闻知回忆，“像PC这种高端物料，每次都是2万颗、5万颗的送进来，金额很高，上千万美元的资金周转就成了不小的问题。”同时，由于根本没有VMI的管理经验，富士康要替客户免费保管，但上游却不给它们提供免费存放。“比如我这个月要做10万台，但它在我手上的CPU可能是50万颗，而在2、3个月后还有料不断的进来，造成手上始终有超过一季以上的量，等于把资金押在客户那边，损失了很多利息。”对于这个教训，顾闻知至今还记忆犹新。

　　所谓“吃一堑长一智”，随后的富士康便设立了中央采购和地方采购配合，与供应商谈VMI，跟客户谈可供料、免费供料，将VMI引上了正轨。但经过3、4年后，新问题又出现了。

　　逐渐了解VMI之后，供应商也变得聪明了，不管是距离远近，纷纷把库存放在设在富士康免费提供的空间里面，并借助这个库存做中转，卖给亚洲的其他国家，从而可以不用考虑设仓库时带来的资金、利息损失。于是，顾闻知开始启用从前使用的JIT（及时生产方式），完全用距离、效益以及供应商的配合度来判断哪些该走VMI，哪个该走JIT。

　　2001年在捷克设厂时，富士康的VMI已经达到了一个高峰。这时
 
电话： 0371-66839219 13838175539 15838285816 
·国务院发布关于促进节约  ·钢铁业2008基本表情 
·1月3日土耳其出口钢材  ·央行：认真执行从紧的货 
·百元油价倒逼成品油市场  ·高油价可能加剧国内通胀 
 
 
顾闻知又要解决公路条件给配送带来的问题，由于捷克的道路设施当时并不完善，而工厂又设在捷克中心的城镇，配送的范围过大使富士康在第三方物流配送方面吃了很多亏，顾闻知又对配送的时间进行了调整。

　　正是供应链中有太多变化不定的因素，顾闻知深刻体会到经验的重要性。从预测给客户的订单控制，到生产计划管理，再到采购把物料交到位，维持供应商关系谈合理库存，顾闻知不敢有丝毫放松。无论是在细节操作、观念设定，还是原则上，一次又一次的考验让他练就了扎实的基本功，也验证了他的“快速”供应链艺术。

　　面对在富士康的成就，顾闻知很自信，“要想着去超越，而不是模仿别人的成功经验，跟着人家一两年前的成功经验走，只会输的更远。比如现在做VMI，你要做好，就要做出不同，人家讲1个快你就要讲3个快。”他是这么说的，也是这么做的。目前与富士康合作的世界知名品牌看中的也是这一点。

　　如今，完成了捷克设厂的案子，早已习惯忙碌的顾闻知，开始把主要精力放在做咨询上。用他自己的话说，凭借近20年供应链管理的实际操作，找寻更简单的解决方法帮助企业优化其供应链，是他一生的理想。

　　顾闻知的历程

　　1997年至今，富士康科技集团系统规划处处长

　　1993年－1996年，台湾中华航空公司，维修的工业工程（IE）改善

　　1991年－1992年，厦门一家台资太阳眼镜出口企业，销售业务窗口

　　1988年－1990年，美国一家大型海产公司，海产物流主任

　　1987年－1988年，美国留学，取得硕士学位

　　1985年－1986年，台湾生产力中心中卫小组，工业工程（IE）功能管理

　　1983年－1984年，美国无线电公司（RCA） 台湾工厂任工业工程（IE）师

　　1980年毕业于台湾清华大学工业工程专业