1．引言

　　20世纪90年代以来，供应链管理作为一种新的适应全球制造、顾客需求多样化的管理模式在企业中得到了广泛的应用，基于供应链协同进行竞争也逐渐成为理论界和企业管理者关注的对象［1-2］。供应链协同竞争强调的是供应链之间整体竞争力的抗衡，而非单个企业间的竞争，这就要求企业摆脱传统的企业组织边界的思想约束，重新审视与其供应商等合作伙伴之间的关系，从整个供应链的角度去经营企业，以供应链的利益最大化为直接目标，将传统的企业部门间的合作理论和方法加以创新并运用到供应链管理环境下的企业运营中去，从而促进所在供应链内各企业间的协作。

　　针对于企业之间竞争的市场环境，迈克尔·波特教授（Prof.MichaelPorter）在其《竞争战略》一书中提出了行业结构分析模型--五力竞争模型[3]。即企业在市场经营过程中，主要由行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，影响着公司的战略或决策，也影响着公司的竞争力。波特认为，一个企业的竞争战略目标在于是公司在行业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。波特的竞争模型一经提出，受到了广大企业和学术界的高度认可，时至今日，依然被许多人奉若神典，依然被许多企业作为企业经营的指路明灯。

　　然而，随着社会的发展和企业经营环境的变化，市场竞争也从过去单个企业间的单打独斗转变为供应链之间的整体较量。在以供应链为竞争单位的市场环境中，迈克尔·波特提出的五力竞争模型理论还是否适用？这对于企业界和学术界都是应该认真思考和面对的问题。为此，有必要对波特教授提出的五力竞争模型进行了重新审视。

　　2．供应链协同竞争环境下供应链成员之间的关系特征

　　在供应链协同竞争阶段，强调的是供应链整体实力的抗衡，而非单个企业间的较量。因此，供应链成员之间既要合作又要博弈，合作是为了发挥整体优势，使整体的利益扩张最大化［4］；博弈则是为了提高个体的竞争能力，从而促进供应链合作水平的螺旋上升。具体而言，在提高产品质量、创造市场的过程中供应链成员间关系更多体现为合作；在分配由合作而赢得的总体利润、培育个体的核心竞争力时则属于合作基础上的博弈关系［5］。合作是一个企业与其供应链伙伴的主导关系，合作是博弈的前提，而博弈则推动合作水平的提高，在博弈中进一步促进合作。

　　2.1供应链协同竞争环境下的合作-博弈关系的优势

　　在合作-博弈关系下，供应链成员对各方利润之和有了新的认识：整体利润是不固定的，供应链各方的协同努力将导致利润之和增加；通过交流和合作，不仅可以增加自身的利润，还会提高关联方的利润。与传统企业与供应商的纯粹博弈关系相比较，在供应链协同竞争环境下的合作-博弈关系具有以下优点，使供应链成员获得多赢局面。

　　首先，通过协商和交流，供应链下游企业可以使其上游企业更加准确掌握其所需要的原材料和零部件的质量要求，而上游企业使下游企业获知不同质量水平的原材料和零部件所需要的成本和交付周期，从而避免了双方在质量、价格和交付安排上的恶性博弈而导致的质量不合格、价格不合理和交付不及时的现象，这有助于促进以后合作的简化和标准化，提高了合作的效率和质量，使双方赢得质量、价格和时间上的竞争力。

　　其次，在供应链中，下游企业对其市场、顾客信息的获得都要比其上游企业获得这些信息要直接和容易。因此通过终端企业获得的市场和顾客信息与其上游企业的共享，不仅可以节约各级供应商的信息获得成本，更为重要的是能使供应链成员在第一时间掌握市场需求的动向，以便对其提供的原材料和零部件进行质量、性能等的调整和改进，以适应终端企业新产品的开发与设计，从而更好地适应市场的需求，采取出较优的市场策略。

　　第三，终端企业的优异市场策略能够扩大供应链最终产品的销售量，增加供应链的顾客，继而也能带动上游企业的不断发展。

　　第四，供应链协同竞争需要供应链成员间更多的协作，产品设计者依据顾客要求设计出易于制造、安装和服务的产品；预测和订货信息将被送达供应链的所有成员以期快速准确的反应；制造人员将成为安装队伍的一部分以缩短安装时间；物流接受触发无发票付款；信息传递由原来的逐级传递变为同步传递，减少了信息扭曲和传递时间，从而可以大大缩短交付提前期。如德国大众向供货者发出电子订单，其内部供应厂家和合同供应商同样根据日生产计划向他们的供应商发出订单，要求准时交付。大众公司将交付周期从几个周减至2周并最终将减至几天，这是传统的单纯博弈关系下无法实现的。

　　2.2供应链协同竞争环境下的合作-博弈关系的利润增长途径

　　为了能达到共赢的目的，供应链下游企业与上游企业可以采取诸多的合作、交流方式，例如，企业对供应商给予技术支持，帮助供应商降低成本、改进质量、缩短产品开发周期；供应商参与下游企业的新产品的早期开发；通过建立互相信任的关系提高效率，降低交易、管理成本；长期稳定的紧密合作取代短期的合同；较多的信息交流与信息共享等［6］。具体的利润增长途径详见表1所示。

　　3.“五力竞争模型”在供应链协同竞争环境下的适用性分析

　　波特的竞争模型的假设前提是企业与供应商、顾客的关系是典型的博弈关系，而这种关系的特点决定了波特竞争模型在当今经营环境下的局限性。

　　3.1企业与其供应商、顾客的传统博弈关系的局限性

　　首先，无序性。一方面，在不同的环境下，供应商会根据面临的博弈环境对同一企业采取不同的产品价格和质量策略；另一方面，由于供应商会向较多的企业提供产品，而这些企业之间的博弈实力不同，因此，在同一个时期，供应商对不同的企业也会实施不同的产品价格和质量策略。这种策略变动不仅对供应商本身造成影响，对其下游的企业也会造成影响。对于双方来说，策略的经常变动不仅会消耗其各种人力、时间、资金等资源，还不易形成工作的标准化，从而使双方疲于应付这些变动，而不能将主要精力用于生产或战略的制定和产品质量的提高。并且，由于供应商同一产品同时期对不同的企业制定的价格不同，因此，容易造成其客户的不公平心理并引发不满，从而影响进一步的沟通和交易。

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