四、多样化的战略举措，实现全面的供应链管理

　　（一）建设仓储物流园区

　　以上海通用为例，其在北美、欧洲、印度、中国韩国都参与建设了供应链的节点——物流集散中心：

　　1．通过在当地的循环取货与分拨，同时利用船运实现各集散中心的勾结与联系，实现了供应链的全球延伸；

　　2．在未来，这个上海通用参与的海外集散中心将在未来为中国供应商提供进出口的支持。这种支持所起的作用体现在以下几个方面：通过一体化整合降低进出口的物流成本，缩短进出口零件的物流周期，降低进出口物流在过程中的质量风险，加强对海外供应商的管理与对客户的即时响应能力，提升海外供货整体竞争力；

　　3．在基础技术条件方面，通过由上海通用提供一级零件的中转料箱，要求供应商将供应链的报价单列于物料成本之外，并对准确性与完整性提出要求。并由上海通用的供应链管理部门负责审核供应商的供应链成本；

　　4．在积极帮助中国供应商进入通用的全球供应链方面，上海通用着力于帮助中国供应商提升全球竞争力，甚至从某种程度上，上海通用自身也会参与到这种竞争力的构建中。具体举措包括，帮助供应商严格的遵循通用各厂的物流需求（包括物料系统、质量标准、库存水平、送货频次、包装形式等）；采用多种形式帮助供应商实现与通用的全球工厂的沟通。进一步的，建立国内供应商与全球兄弟公司、母公司的订单相互支持机制，平衡产能、满足全球各用户的产量需求。

　　（二）异地设厂

　　为了实现生产的扩张，平衡各地的成本与产能，进行恰当合理的异地建厂始终是上汽集团的战略选择。以上海通用为例，由于零部件配套的原因，与上海的情况不同，在其烟台工厂，本地供应商只占供应商总数的25%左右，供应商半径达到了1200公里，通常其国内零部件的物流成本就达到400元/辆左右，同时还会产生额外的并不经济的物流环节、响应时间以及库存成本，并导致更多的运输质量缺陷。因此，通过在异地的制造基地旁建设物流供应商园区，持续不断地进行理念灌输与引导，制造企业逐渐的推动一些高集成，大体积的零部件，由供应商在制造基地设厂，或寻求与当地整车制造企业的合作生产。在具体的操作中，制造企业会选定关联的物流园区，输出管理，并向供应商推荐，由供应商自主选择，并独立的与园区签订服务合同实现异地化的运作。另外，采用这种方式，由于烟台更加靠近韩国，实现了针对韩国基地出口的优势，附带的、有力的支持了通用的全球项目。

　　（三）循环取货

　　原有的做法是供应商单独送货，现在，经过不断地运作与发展，在上海，由物流供应商实现的循环取货范围覆盖了整个长江三角洲，覆盖的供应商数达到150个以上，这种循环取货的方式，提高了车辆装载率，并且由于采用了与生产节拍相吻合的批量与频次，切实降低了库存，减少了后续的集货难度。从实际运作的效果来看，仅从节约运输成本方面的考虑，就能够下降高达67.5%的运输成本。由于其巨大效应，一些制造企业在新项目上，已经要求在循环取货的覆盖范围内，完全的实现物流业务外包，由循环取货来代替供应商自行送货。

　　（四）包装一体化管理

　　通过集聚零散的料箱料架采购，将成本可视化，实现集中的批量采购，切实地降低了采购成本。上汽的几个制造企业，仅2006年一年，节约的费用就超过1亿；而通过统一的、切实的管理，更是在5年内实现了将料箱周转周期由8天缩至3天，节约了企业大量的成本。

　　（五）产能管理与物料计划

　　上汽集团的制造企业不断地努力，致力于应对规划产能与市场不确定性间的偏差。这种偏差主要体现在，供应商生产系统的自身能力不足，成品库存波动较大；供应商对自己的下级供应商管理薄弱，下级零件的供货短缺；以及供应商的自身规划不能符合实际产量的需求，缺乏最优的预先规划与投入。目前，上汽集团的制造企业一般采取的主要方法是借助供应商月度大会平台，加强与供应商之间的产能信息和生产计划的有效沟通；不断优化库存，共同实现供应商的看板拉动与JIT即时生产；双向地及时准确地提供产能数据；分享制造企业的供应链管理方法和系统化的订货流程。另外，实现产能管理也是上汽集团实现全球竞争的需要，上汽集团要求所有的供应商都具备产能需求方面的规划，做好合理的投入，并备好产能短缺应急预案。

　　（六）外部协作加工

　　顺应降低成本的需要以及零部件行业发展的趋势，上汽集团的制造企业都积极地推动外协加工业务来降低成本。采用外协加工的方式，有效地推动高附加值的装配实现完全模块化的OEM供货，而低附加值的装配则集中到第三方物流完成。同时，实现外协二级供应商直接向外协加工商供货的业务模式。

　　（七）JIT即时生产

　　上汽集团要求下属的制造企业与配套的供应商，切实地改变生产理念，改变以前以库存为中心的供应商供货理念与模式，实现真正的以订单为中心，加强对客户需求的跟踪与满足，实现更多的生产系统柔性，采用“反应”式的生产，最大程度的降低库存、生产与物流成本。

　　五、供应链管理的发展趋势

　　怎样的整车厂才能够赢得市场：我们认为，一个制造企业的竞争能力在产品生产方面是由市场部门与生产部门共同形成的，而两者努力的侧重点不尽相同。为了更好的满足客户的需求，市场部门要能够更好的洞悉客户的需求，知道客户究竟需要怎样的产品，在战略上指引生产部门的方向；而在生产部门，要更好的均衡生产任务，避免不可控的客户需求对生产任务的影响，避免在成本上低效与竞争能力的缺失。在这方面，广州本田能够冻结3个月的产量，而日产在4个小时内能够把经销商的订单信息传递给所有的主机厂与供应商，为启动生产做好准备。这些现实情况都给与我们很好的借鉴。

　　我们相信，外包物流业务，借助有能力的第三方物流供应商实现供应链管理，切实的帮助制造企业集中精力于核心业务的发展，减少了制造企业的经营风险，提升了快速响应市场的能力；另外，由于物流供应商优化与整合了资源，增加了供应链的敏捷化与柔性化，极大的改善了供应链的服务水平与运作效率。

　　当然，目前第三方物流业务本身的技术能力还不强，在技术上无法提供独立的完整地解决方案，在技术上还要依靠个制造企业，在实际运作中离达到外包所要求的独立第三方物流运作还有一定的距离。但是，这一切，都不影响目前上汽集团的制造业务广泛的受惠于物流业务外包的现实。相信在未来，在供应链管理的框架下，上汽集团的制造业务将籍此实现更多的产品成本领先，形成更有效地反应、满足消费者需求的能力。